雖然在法國媒體《回聲報》評選的“法國人最愛的100家企業(yè)”中，歐洲第一大體育用品連鎖品牌迪卡儂超過了宜家和可口可樂，但這家運動連鎖店在中國顯然還遠沒有獲得后三者的知名度。它的店面不僅位置偏遠，而且?guī)缀醪蛔鰪V告，家族企業(yè)的低調文化使它對媒體也抱著一種敬而遠之的態(tài)度。
在正式進入中國12年后，這家習慣于穩(wěn)扎穩(wěn)打的運動連鎖店開始擴張。最新的計劃是20年內在中國內地開出近千家門店。
看上去，中國成了迪卡儂實現邊際利潤的理想市場。在全球金融危機爆發(fā)后，迪卡儂在中國逆市開店，2008年內接連開了5家新店，2009年又保持了同樣的速度。這家公司投資動作不斷，在江蘇昆山，占地面積8萬平方米的花橋物流基地也已投入使用，甚至為下一步擴張預留了空間—這個物流中心面積超出了需要面積的30%左右。
“如果市場競爭是一場環(huán)法自行車耐力賽，金融危機就仿佛這場比賽進入了爬坡階段，這正是好公司與潛力不足的公司拉開距離的機會。”迪卡儂中國區(qū)總裁孟東說。他透露，從2007年開始，迪卡儂中國的很多單店已經實現盈利。法國總部認為迪卡儂的商業(yè)模式在中國得到了驗證，可以進行下一步的擴張。
截至2010年3月，迪卡儂在中國的商場數量為23家，距離千家門店的目標依然遙遠。“這并不是瘋狂的想法。”孟東說，“中國的面積是法國的17倍，法國已經200多家店了。”
這家戶外用品巨頭全面進攻的消息，對于那些勢單力薄、尚未形成規(guī)模的戶外零售店而言并不是個好消息。和宜家家居一樣，它的角色囊括了從研發(fā)、設計、生產到零售的整條產業(yè)鏈。這不僅使其擁有小型對手難以匹敵的豐富產品線，也更利于全球采購和成本控制。
迪卡儂為旗下每一個品牌都設立了研發(fā)部和設計師團隊，這一規(guī)模在歐洲僅次于雷諾。它的研發(fā)中心主要設在法國，共有40名研發(fā)人員，3個內部實驗室，20個外部實驗室合作伙伴，每年平均有150個新項目產生。至今，它已擁有16 個自有品牌，涵蓋60多種運動項目。
這些設計和研發(fā)人員首先要在兼顧功能性的同時降低成本，比如，一個團隊正在研發(fā)的設計項目是“一雙跑鞋能否降到人民幣49元”。
這意味著，在設計階段，迪卡儂就得讓產品具有足夠的競爭力。而與耐克、阿迪達斯等體育品牌相比，迪卡儂的產品并不時尚，也從不費力去宣傳新品，更注重功能性和用戶體驗。
當產品設計確定之后，就進入迪卡儂的全球生產體系。迪卡儂在全球16個國家組織產品的生產，中國是其重要生產基地之一。迪卡儂全球商場41%的產品來自中國，并與300多家中國企業(yè)都有長期的生產關系。
與沃爾瑪、家樂福等零售巨頭一樣，這種全球采購方式通常會為迪卡儂的供應商帶來海量訂單，也使它在議價方面顯得強勢。
肖鷹是一家跨國戶外品牌商的產品經理，幾年前，他和天津一家為迪卡儂生產戶外裝備的工廠負責人聊天時得知，為了爭取到迪卡儂一款20升戶外背包的龐大訂單，工廠收取的加工費僅為5元，“這個價格難以想象，我們肯定是談不下來的。”這種戶外休閑包的加工費一般視設計復雜程度而定，通常在10至20元左右，做工復雜的甚至要30元左右。
這款加工費壓低至5元的背包在迪卡儂售價約為59元左右，屬于藍色物品(即低價產品)。它的設計和所采用的面料都由迪卡儂提供。迪卡儂用這種薄利產品吸引客戶流量，它的一些相對大容量、設計復雜的包則可賣到幾百元一只。
迪卡儂的一家供應商合作伙伴對《第一財經周刊》透露，迪卡儂通過一些采購商與它們聯系，它們對>>工廠所使用的材料及成本過問得很詳細，供應商哪怕多報了兩分錢，迪卡儂的采購人員也會指出來。
這家工廠專門為迪卡儂的戶外釣魚褲做連在褲子上的釣魚鞋，給迪卡儂的報價會比給其他供應商的報價低3%至5%。以一款訂單數為5萬多雙的鞋子為例，通常其他品牌會要求生產出十幾種款式，而迪卡儂僅要求它們集中生產單一款式，降低了生產難度，因此成本也有所下降。
據肖鷹判斷，迪卡儂的平均利潤率至少為40%，但迪卡儂拒絕對利潤數據發(fā)表評論。
不過，迪卡儂在生產上也并非完全采用外包形式，比如，在法國總部里爾和蘇州都有全資的自行車工廠。類似自行車這樣的產品，迪卡儂會選擇在兩到三個地方進行生產，一方面由于體積較大的商品運輸成本會占到較大比重，既浪費資源又影響最終定價；另一方面也為了規(guī)避風險，比如進口國對進口產品的相關限制等。
銷售環(huán)節(jié)同樣為降低成本服務。孟東介紹說，“迪卡儂在門店選址上會從最優(yōu)性價比出發(fā)，強調交通便利性而不是市中心；宣傳費用也嚴格控制在營業(yè)額的1%，迪卡儂幾乎不做廣告，主要依靠口碑營銷。”
為了提升單店利潤率，迪卡儂也花了不少功夫。
與宜家等零售巨頭一樣，迪卡儂在中國的店面也在向自建地方向發(fā)展。迪卡儂中國區(qū)發(fā)展總監(jiān)劉林鋒對《第一財經周刊》介紹，目前迪卡儂23家店面中的4家是購地自建項目。而購地項目一般是由總部出資，其他的擴張費用則由已處于盈利中的迪卡儂中國公司自己負擔。“我們會把盈利的錢拿出來，盡快擴店。這也是出于長遠發(fā)展考慮。”
劉林鋒最近幾乎都在出差。剛轉完南京、杭州、寧波、常州等長三角城市，鄭州、濟南、長沙等中部城市已經列入了他接下來的行程安排。這些二三線城市都被囊括到了迪卡儂龐大的發(fā)展計劃中。
迪卡儂的門店很少設在市區(qū)內，而是開在交通相對便利、租金更低廉的郊區(qū)，并盡量設立在宜家和百安居等大型零售品牌附近，面積為2000至8000平米不等。
一位迪卡儂店長對《第一財經周刊》透露，以迪卡儂一家4000平方米左右的門店為例，全職員工只有30多人，兼職員工有100人。即使是周末繁忙時，一排貨架也只會配備一到兩位一線的銷售助理，并且這些銷售助理幾乎一半都是兼職人員。
迪卡儂把每一類運動都分為藍色貨品、中端貨品、高端貨品，每一種貨品都有嚴格的庫存周轉率。其中，體現最優(yōu)性價比的藍色貨品，毛利率通常會低一些，庫存周轉率也最高。
迪卡儂采用零庫存的管理方式，店內不設庫存，顧客看到的商品都陳列在貨架上。陳宇曾擔任迪卡儂門店的部門經理，每周一做周計劃時，他首先要做的事情就是確認銷售最好的貨品，查看其庫存、陳列、配貨情況后，及時與該品牌的庫存經理溝通以便使貨源充足。
有針對性的促銷活動會在一段時間內提高庫存周轉率，并帶來銷售量的成倍增長。比如一件水上運動防風衣定價為199元，這已經是市場上有競爭力的價格了。如果再把促銷價定為169元，這將是有殺傷力的價格。
這種低價策略令一些同行主動撤離了，比如三夫戶外。“2007、2008這兩年，公司在迪卡儂的低價攻勢下一直都很被動，”三夫戶外上海萬體店店長李海亮說，“2009年三夫開始轉型，調整了一些中低端品牌，使產品結構往中高端專業(yè)戶外發(fā)展，避開大眾戶外市場。”
雖然迪卡儂宣稱客戶群是包括初學者到專業(yè)選手的最廣泛大眾，但是在戶外渠道商和戶外品牌商這些同行看來，迪卡儂的定位正是相對于專業(yè)戶外的大眾戶外市場，畢竟，更容易被低價策略吸引的是購買力有限的客戶群。“有多少登雪山的人會使用迪卡儂的產品呢？”肖鷹反問。孟東也坦言在迪卡儂中國門店中，針對初學者的入門級產品貢獻的銷售額更大。
除了低價之外，體驗式營銷的方式也吸引了黃丞。黃丞在成都上大學時迷上了戶外運動，當時戶外裝備都在一些賣戶外用品的小店解決。2009年大學畢業(yè)到了上海之后，由于住在迪卡儂上�；镜旮浇既还溥^之后就喜歡上了這里的環(huán)境和氣氛。
在迪卡儂的門店，所有商品按運動類別分區(qū)域陳列，藍色貨品分列主通道兩邊，導購系統(tǒng)方便顧客在店內自助購物。上海花木店新擴建后增設了高爾夫、籃球、跑步三大產品體驗區(qū)，購買比如滑輪這樣的產品時，會得到周末滑輪教學活動的邀請信息。
為了擴張，2008年，迪卡儂的拓展人員數量翻了一倍，迪卡儂為一些拓展員工提供了為期3到6個月的法國培訓。
這一整套商業(yè)運作系統(tǒng)，形成了迪卡儂的競爭力，也成為了同行難以模仿的門檻。“如果迪卡儂的擴張目標實現，將有可能壟斷大眾戶外市場。”肖鷹說。
孟東則明確指出：“當迪卡儂一年開30家店時，就是質變的階段。”現在，一切都在通往質變的路上。 |
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