對(duì)于快速消費(fèi)品而言，不論公司有多大的規(guī)模，公司整體的銷售業(yè)績(jī)都是由大小不等的區(qū)域市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)組成的，區(qū)域市場(chǎng)能否保持良性的快速成長(zhǎng)直接決定了整個(gè)公司能否保持良性的成長(zhǎng)。在實(shí)際的市場(chǎng)銷售過程中，我們?nèi)绾尾拍艽_保區(qū)域市場(chǎng)始終處于良性成長(zhǎng)狀態(tài)？決定區(qū)域市場(chǎng)保持良性成長(zhǎng)的作用力究竟有哪些呢？通過一個(gè)實(shí)際的案例來(lái)給出答案。
案例：J公司河北石家莊市場(chǎng)，2012年銷量一直很好，業(yè)績(jī)排名在公司始終處于前10名，負(fù)責(zé)該市場(chǎng)的H經(jīng)理也一直是公司的銷售明星。2013年初公司人事調(diào)整的時(shí)候，H經(jīng)理由于市場(chǎng)業(yè)績(jī)做的好自然而然的得到了提升并調(diào)至另外區(qū)域，石家莊市場(chǎng)交由Z經(jīng)理接管。就在很多人都羨慕Z經(jīng)理接管了一個(gè)“肥差”市場(chǎng)的時(shí)候，石家莊市場(chǎng)卻在短短的2個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)了驚人的銷量下滑，兩個(gè)月后市場(chǎng)銷量排名竟然由原來(lái)的前10名跌至倒數(shù)后10名!
由于石家莊的市場(chǎng)銷量基數(shù)很大，該市場(chǎng)的急劇下滑對(duì)公司的整體業(yè)績(jī)影響很大，筆者也在第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)，經(jīng)過系統(tǒng)的市場(chǎng)診斷后發(fā)現(xiàn)，原來(lái)石家莊的市場(chǎng)“隱患”一直存在，銷量的下滑看似突然，其實(shí)卻是一種必然。所有問題的集聚剛好在這個(gè)人員調(diào)整的時(shí)候（人員調(diào)整也加速了某些問題的爆發(fā)）集中爆發(fā)。
原因一、過分依賴大戶、客戶結(jié)構(gòu)不合理
J公司雖說在石家莊市場(chǎng)已經(jīng)運(yùn)作了10多年，也發(fā)展了10多名經(jīng)銷商，但其中市區(qū)的經(jīng)銷商張老板的銷量卻一直占了整個(gè)石家莊市場(chǎng)銷量的60%以上，石家莊每個(gè)月能否完成銷量完全要看張老板能否（或愿意）完成任務(wù)，而這兩個(gè)月銷量的快速下滑恰恰是因?yàn)閺埨习孱A(yù)定的銷售目標(biāo)只完成了30%。
原因二、促銷形式單一，高度依賴于通路搭贈(zèng)
由于石家莊的銷售業(yè)績(jī)高度依賴于張老板，因此辦事處的業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成方法幾乎都是圍繞張老板展開，由于張老板的主要銷售渠道就是批發(fā)市場(chǎng)的大二批，因此區(qū)域市場(chǎng)每個(gè)月的促銷方法幾乎就是簡(jiǎn)單的通路搭贈(zèng)促銷，最高峰的時(shí)候，通路促銷的力度達(dá)到了30%。
原因三、市場(chǎng)價(jià)格混亂、很多成熟產(chǎn)品價(jià)格已出現(xiàn)“倒掛”現(xiàn)象
由于上述的兩條原因，產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格不斷走低，價(jià)格越來(lái)越透明、渠道成員的利潤(rùn)率也越來(lái)越低，J公司最成熟的產(chǎn)品（也是創(chuàng)造銷量的核心單品）長(zhǎng)期處于價(jià)格倒掛狀態(tài)，辦事處不得不通過“費(fèi)用補(bǔ)貼”的方式來(lái)維持該產(chǎn)品的銷售。
原因四、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，新品推廣不力
由于業(yè)績(jī)過度依賴于核心客戶，而核心客戶張老板的銷售渠道主要是批發(fā)通路，因此產(chǎn)品銷售主要集中于成熟產(chǎn)品，渠道現(xiàn)狀決定了張老板對(duì)新品推廣有著“天然”的抵抗力。
原因五、終端不牢、銷量飄渺
通過筆者的走訪與調(diào)查發(fā)現(xiàn)，J公司石家莊市場(chǎng)的終端鋪市率只有20%左右，其中很多終端店也是零星的幾只成熟老產(chǎn)品在賣，終端鋪貨率也極低，公司2013年主推的新產(chǎn)品更是難覓蹤影。
問題是H經(jīng)理在任的時(shí)候這些原因也一直存在，為什么H經(jīng)理能完成銷量，而Z經(jīng)理剛一接手，市場(chǎng)就出現(xiàn)了大幅度的下滑呢？是z經(jīng)理能力不行嗎？經(jīng)過更深入的了解與分析，原來(lái)H經(jīng)理為了完成業(yè)績(jī)，對(duì)核心大客戶張老板幾乎是“有求必應(yīng)”，在現(xiàn)有促銷費(fèi)用不夠的情況下，甚至是透支未來(lái)的促銷費(fèi)用。（公司費(fèi)用實(shí)現(xiàn)預(yù)算制度，即根據(jù)實(shí)際銷量給予固定的點(diǎn)數(shù)）z經(jīng)理3月份接手石家莊市場(chǎng)的時(shí)候，市場(chǎng)費(fèi)用已經(jīng)透支到了今年的8月份，也就是說辦事處一直“欠著”張老板的市場(chǎng)費(fèi)用，由于H經(jīng)理的一調(diào)離，自然而然關(guān)于所欠費(fèi)用如何兌現(xiàn)就成了個(gè)大問題，由于溝通結(jié)果理想（不是z經(jīng)理的溝通能力問題，實(shí)際情況很復(fù)雜）就出現(xiàn)了文中提及的第一條原因，張老板只完成了其銷售目標(biāo)的30%。
通過以上案例分析，認(rèn)為要保證區(qū)域市場(chǎng)的良性發(fā)展必須在以下五種作用力之間尋求一種平衡。
作用力一：客戶結(jié)構(gòu)平衡力
對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，產(chǎn)品的銷售還是要通過經(jīng)銷商來(lái)完成的，因此區(qū)域市場(chǎng)的首要問題就是要考慮客戶布局的問題，我們應(yīng)該思考的是：該區(qū)域市場(chǎng)應(yīng)該設(shè)置多少經(jīng)銷商？是按照行政區(qū)域設(shè)置還是按照渠道類型設(shè)置？在培養(yǎng)核心經(jīng)銷商的同時(shí)如何平衡其業(yè)績(jī)占比過大？
作用力二：渠道結(jié)構(gòu)平衡力
對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)而言，我們更多的是思考如何將現(xiàn)有的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)良好的銷售，在完成經(jīng)銷商的合理布局后，接著要思考的問題是：該區(qū)域市場(chǎng)如何選擇銷售渠道類型？應(yīng)該將何種渠道類型作為主攻的渠道類型？各渠道類型的費(fèi)用投入比重如何？如何避免銷售過分依賴某一渠道類型？
作用力三：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)平衡力
產(chǎn)品決定渠道選擇，渠道促進(jìn)產(chǎn)品成長(zhǎng)！渠道布建的基礎(chǔ)還是產(chǎn)品，區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)品的選擇更重要的是要注重產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理與平衡。我們應(yīng)該思考的是：該區(qū)域市場(chǎng)應(yīng)該設(shè)置什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？品牌型產(chǎn)品是什么？利潤(rùn)型產(chǎn)品是什么？競(jìng)爭(zhēng)型產(chǎn)品是什么？新老產(chǎn)品的占比結(jié)構(gòu)如何平衡？
作用力四：促銷投入平衡力
市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈已經(jīng)是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，因此促銷變得越來(lái)越重要。區(qū)域市場(chǎng)的促銷我們應(yīng)該思考的問題是：促銷投入如何與銷量實(shí)現(xiàn)平衡？各渠道促銷投入比例如何平衡？各類型產(chǎn)品投入比例如何平衡？各種促銷方式選擇如何平衡？
作用力五：短期銷量獲取與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的平衡
區(qū)域市場(chǎng)的銷售考核是“殘酷”的，尤其是對(duì)于那些需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的市場(chǎng)�，F(xiàn)實(shí)的情況是，我們必須在完成銷量的情況下才有“資格”去談其它的市場(chǎng)問題，如何在完成銷量的同時(shí)進(jìn)行有效的市場(chǎng)布局與調(diào)整始終是我們必須面對(duì)與深入思考的問題，而這一問題也是考驗(yàn)我們對(duì)區(qū)域市場(chǎng)整體把控能力的關(guān)鍵。
總的來(lái)說，區(qū)域市場(chǎng)的良性發(fā)展是上述五種作用力平衡的結(jié)果，任何一種作用力的缺失或極端發(fā)展，都會(huì)導(dǎo)致本文案例情況的出現(xiàn)。 |
本站通用網(wǎng)址：中國(guó)箱包網(wǎng)
