6月18日消息，京東CEO劉強(qiáng)東近日刪除了前一段時(shí)間在微博上的全部發(fā)言，隨著京東不斷擴(kuò)張，劉強(qiáng)東本人變得越來(lái)越謹(jǐn)慎低調(diào)。這讓人感覺(jué)到：這個(gè)輕公 司掌門人或許在承受的沉重壓力。 實(shí)際上，京東早已不輕，在過(guò)去幾年，在大量融資的支持下，京東在全國(guó)建立了.
6月18日消息，京東CEO劉強(qiáng)東近日刪除了前一段時(shí)間在微博上的全部發(fā)言，隨著京東不斷擴(kuò)張，劉強(qiáng)東本人變得越來(lái)越謹(jǐn)慎低調(diào)。這讓人感覺(jué)到：這個(gè)“輕公 司”掌門人或許在承受的沉重壓力。
實(shí)際上，京東早已不“輕”，在過(guò)去幾年，在大量融資的支持下，京東在全國(guó)建立了如蜘蛛網(wǎng)一樣 的渠道體系，并為自己加上了大量的倉(cāng)庫(kù)、物流以及售后等傳統(tǒng)基因。而在它身邊，紅孩子、VANCL等更多的輕公司也在給自己系上“重”的標(biāo)簽。當(dāng)當(dāng)卓越等 早期B2C企業(yè)更是砸重金自建物流、倉(cāng)庫(kù)，競(jìng)爭(zhēng)由線上轉(zhuǎn)為線下。
這個(gè)時(shí)候，似乎沒(méi)有人再談及當(dāng)年“輕公司”的楷模PPG。2010年的7月，在當(dāng)年P(guān)PG辦 公的青浦徐涇的辦公樓中，甚至很少人會(huì)意識(shí)到，這里曾經(jīng)有個(gè)風(fēng)靡中國(guó)的電子商務(wù)企業(yè)。
當(dāng)越來(lái)越多的資金投入于線下的基礎(chǔ)建設(shè)時(shí)，電子商務(wù)也似乎變得越來(lái)越重。“輕公司”真的不再 受歡迎了？電子商務(wù)難道真的成為一場(chǎng)考驗(yàn)硬件的軍備競(jìng)賽？騰訊科技近日采訪了多位業(yè)界人士，試圖了解背后故事。
陳年的“反PPG”實(shí)驗(yàn)
今年6月，VANCL創(chuàng)始人陳年在寬大的辦公室談及PPG故事時(shí)，恍惚感覺(jué)有些遙遠(yuǎn)。“當(dāng)年 PPG剛出來(lái)的時(shí)候，我們也很喜歡PPG，要不然我們學(xué)習(xí)他干嘛？你不可能學(xué)習(xí)一個(gè)你認(rèn)為糟糕的東西。后來(lái)，這個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)者就扛不住了，這個(gè)事兒我就一 直想不通，當(dāng)然我不認(rèn)識(shí)他們，所以也搞不清楚里面的奧秘在哪里。”
實(shí)際上，PPG倒閉就是在去年。位于青浦徐涇的PPG公司已人去樓空，一片狼藉，貼在墻上的 法院執(zhí)行裁定書(shū)則揭示PPG關(guān)門的原因。在此之前，PPG一直處于輿論漩渦中，消費(fèi)投訴、債務(wù)糾紛、資金鏈斷裂、與上游供應(yīng)商的矛盾日益加劇等消息不時(shí)見(jiàn) 之于報(bào)端。
而在這段時(shí)間，陳年的公司還沒(méi)有搬進(jìn)嶄新而豪華的辦公大樓，他還在北京西南四環(huán)的偏僻辦公室 中思考著差異化競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。PPG的倒閉曾經(jīng)讓他深感困惑和恐慌。
在PPG倒閉之后，陳年開(kāi)始加大線下的投入。今年，陳年給公司搬了一次家，挪到了北京朝陽(yáng)區(qū) 的國(guó)貿(mào)附近，今日新辦公室主要做市場(chǎng)、產(chǎn)品和品牌運(yùn)營(yíng)，甚至還擁有了很大的空間專門展示新款衣服的櫥窗。原來(lái)的老辦公區(qū)域則由于人員的擴(kuò)展，被改造成了客 服中心。
同時(shí)，由于VANCL從男裝轉(zhuǎn)向女裝、童裝、鞋、配飾和家居的綜合路線，甚至打算從線上擴(kuò)張 到線下零售店。相應(yīng)的倉(cāng)儲(chǔ)和物流，以及前段的供應(yīng)鏈管理，也成為VANCL最“燒錢”的地方。
PPG出事的一個(gè)很大原因是產(chǎn)品質(zhì)量難保證、退貨率高。為了避免類似事故重現(xiàn)，陳年采取多個(gè) 措施提高供應(yīng)鏈管理。這些措施包括：包括采用自建和第三方相結(jié)合的方式物流，建600人的呼叫中心，在面料采購(gòu)、服裝生產(chǎn)、庫(kù)房等各個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)置專門巡檢 員。再加上數(shù)百人的物流，8.5萬(wàn)平方面積的倉(cāng)儲(chǔ)，以及龐大的售后。
如今的VANCL已越來(lái)越像傳統(tǒng)的服飾企業(yè)，比如運(yùn)營(yíng)品牌的美斯特-邦威。不過(guò)，陳年更喜歡 把VANCL比作成優(yōu)衣庫(kù)。
優(yōu)衣庫(kù)是日本著名的休閑品牌，目前在北京、上海、南京、成都、重慶、廣州等上10個(gè)內(nèi)地重要 城市布點(diǎn)，擁有店鋪超過(guò)50家。在擁有龐大線下基礎(chǔ)的情況下，優(yōu)衣庫(kù)還在中國(guó)開(kāi)通了服裝網(wǎng)購(gòu)業(yè)務(wù)。
陳年也有和優(yōu)衣庫(kù)比拼開(kāi)線下店的強(qiáng)烈沖動(dòng)。“如果要做，我們希望一個(gè)店鋪有1000平米，我 們要做得都比優(yōu)衣庫(kù)大。”——但他頭疼的是，這些店面費(fèi)用不菲，往往在城市最繁華的十字路口，優(yōu)質(zhì)商鋪往往一店難求。
“比如在三里屯，看看優(yōu)衣庫(kù)對(duì)面能不能搞一家，南方西路優(yōu)衣庫(kù)對(duì)面能不能搞一家，這個(gè)計(jì)劃我 也到處跟人說(shuō)，看是否有辦法把優(yōu)衣庫(kù)對(duì)面店鋪。”陳年如此說(shuō)。
現(xiàn)在的陳年，似乎完全忘記了當(dāng)年P(guān)PG的“輕”所帶來(lái)的震撼，而是希望讓VANCL變得越來(lái) 越厚重。
無(wú)奈而“沉重”的選擇？
為什么VANCL要走上“反PPG”的一條道路，告別完全依賴呼叫中心，媒體宣傳，網(wǎng)站營(yíng)銷 等“輕模式”？對(duì)此陳年的解釋是，互聯(lián)網(wǎng)公司其實(shí)都是輕公司，但機(jī)器并不能解決所有的事情，B2C企業(yè)銷售的是實(shí)物，而實(shí)物要由傳統(tǒng)制造業(yè)提供，B2C企 業(yè)無(wú)法避開(kāi)這一塊。
他的另一個(gè)理由是，服裝顏色會(huì)不會(huì)掉，扣子會(huì)不會(huì)掉，這些都是由傳統(tǒng)行業(yè)決定的。只有先把傳 統(tǒng)這一端摸清楚了，才能討論在互聯(lián)網(wǎng)上的事情。
“VANCL從一開(kāi)始就不是輕公司”陳年說(shuō)，盡管如此，2008年P(guān)PG風(fēng)頭正勁，“輕公 司”概念最火的時(shí)候，陳年當(dāng)時(shí)卻強(qiáng)調(diào)“VANCL有一個(gè)基本的原則，就是切入B2C市場(chǎng)必須做標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，因此VANCL只做男裝，不會(huì)涉足不標(biāo)準(zhǔn)化的 女裝市場(chǎng)。”他也曾表示VANCL不會(huì)涉足傳統(tǒng)渠道。
但如今的VANCL確實(shí)很“重”：在過(guò)去的半個(gè)月，VANCL的倉(cāng)庫(kù)整體擴(kuò)大了4倍。其中， 廣州從4000平米搬到15000平米，上海從4000平米搬到2萬(wàn)平米。北京從15000平米搬到4萬(wàn)平米。VANCL客戶中心員工接近1000人，整 個(gè)公司已經(jīng)從一年前的700人擴(kuò)充到了2000人。
在物流方面，VANCL在核心城市如北京、上海、廣州自建快遞，業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，僅在這方面的 投資就可能超過(guò)千萬(wàn)元。而在全國(guó)其他城市，VANCL只能將物流全部交由第三方，外包比例大概為70%。
而且，產(chǎn)品從襯衫等單一化走向女性、鞋子綜合類，VANCL的供應(yīng)鏈及管理等也面臨很大的挑 戰(zhàn)。一位互聯(lián)網(wǎng)資深人士對(duì)騰訊科技表示，VANCL之所以要從男裝擴(kuò)充到多個(gè)領(lǐng)域，就是要攤平供應(yīng)鏈帶來(lái)的不斷增加的成本。反過(guò)來(lái)，VANCL擴(kuò)張到多個(gè) 領(lǐng)域后，又進(jìn)一步使得供應(yīng)鏈膨脹。
實(shí)際上，電子商務(wù)走向“重”也是迫于無(wú)奈。在國(guó)內(nèi)鞋類B2C企業(yè)好樂(lè)買總裁李樹(shù)斌看來(lái)，如果 “輕公司”能夠滿足客戶需求，能夠支撐企業(yè)愿景，沒(méi)有人愿意去做“重公司”。一般剛剛起步的電子商務(wù)公司都采用與上游供應(yīng)商對(duì)接庫(kù)存信息的辦法，避歸風(fēng) 險(xiǎn)。
李樹(shù)斌對(duì)騰訊科技表示，所謂“輕公司”就是自己只做網(wǎng)站和運(yùn)營(yíng)，倉(cāng)儲(chǔ)、貨品、物流依賴合作伙 伴，如《IT經(jīng)理世界》給輕公司的定義，生在生產(chǎn)與供給都過(guò)剩的豐饒時(shí)代，依靠信息技術(shù)成為組織者，進(jìn)而整合整個(gè)鏈條。“重公司”至少自己要做貨品與倉(cāng) 儲(chǔ)。
但是大部分上游供應(yīng)商都是整進(jìn)整出，沒(méi)有整進(jìn)散出的庫(kù)存管理體系，庫(kù)存信息更新不及時(shí)，也沒(méi) 有專門的部門為這些電子商務(wù)公司提供服務(wù)，這導(dǎo)致物流對(duì)接、時(shí)間陳本和管理成本都很高。
而網(wǎng)上購(gòu)物最終將比拼的是持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品、服務(wù)細(xì)節(jié)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，客戶滿 意度會(huì)急劇下降。所以在這種情況的逼迫下，很多企業(yè)迫不得已會(huì)逐漸向“重公司”轉(zhuǎn)變。
李樹(shù)斌以鞋類鼻祖Zappos為例，稱Zappos在成立的第一年也沒(méi)有做庫(kù)存，在經(jīng)歷了比 較痛苦的階段后，也終下決心變成了所謂的“重公司”。
陳年對(duì)此深以為然。他透露說(shuō)，亞馬遜在中國(guó)擁有11個(gè)倉(cāng)庫(kù)，每個(gè)都在2萬(wàn)平米以上，這也比傳 統(tǒng)企業(yè)落地要大多。“2萬(wàn)平米是100畝地，這都是很可怕的事情。所以，大家不要閉著眼睛空想。B2C企業(yè)遇到的難題，都是從傳統(tǒng)的這一端冒出來(lái)的。”
這也是國(guó)內(nèi)B2C網(wǎng)站面臨的共同問(wèn)題。目前的國(guó)內(nèi)B2C企業(yè)已均由原來(lái)的單一垂直領(lǐng)域向綜合 B2C轉(zhuǎn)型，京東商城即由原來(lái)專注于3C產(chǎn)品發(fā)展到目前的涵蓋家用電器、手機(jī)數(shù)碼、電腦產(chǎn)品、日用百貨的網(wǎng)上購(gòu)物商城。紅孩子已從原來(lái)的母嬰領(lǐng)域擴(kuò)展到化 妝、家具、健康、醫(yī)藥、食品等多個(gè)領(lǐng)域，成為綜合性的電子商務(wù)網(wǎng)站。伴隨而來(lái)的則是這些B2C網(wǎng)站在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的迅猛擴(kuò)展，也越來(lái)越遠(yuǎn)離“輕公司”概 念。
PPG凋謝反思：輕公司“臉皮”不夠厚
盡管被譽(yù)為“服裝業(yè)的戴爾”、“輕公司的樣板”的PPG商業(yè)神話像肥皂泡般破碎，陳年認(rèn)為 PPG仍然有很多可取之處。“PPG至少有勇氣用直銷的方式做自己的品牌，這在之前的中國(guó)是沒(méi)有過(guò)的。PPG開(kāi)始沒(méi)有做互聯(lián)網(wǎng)，更多用電話、分眾的電視， 并且是只銷售襯衫，這是了不起的事情。”
陳年認(rèn)為，顯得不足的是PPG嘗試的東西太窄了，PPG就做了襯衫，相反VANCL做的東西 則很多。在他看來(lái)，PPG證明了可以在網(wǎng)上做品牌直銷，VANCL現(xiàn)在做的所有事情則證明了有電話、互聯(lián)網(wǎng)可以建立一個(gè)很大的品牌。
如今談及當(dāng)初的榜樣PPG時(shí)，陳年已多了幾分客觀。他表示PPG并沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，都是一個(gè)企 業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中正常的錯(cuò)誤，只是團(tuán)隊(duì)稚嫩，在壓力面前扛不住。陳年稱，自己從卓越網(wǎng)到現(xiàn)在整整十年。中間遇到的錯(cuò)誤太多了。比如說(shuō)，貨送不出來(lái)，企業(yè)自己 就道歉。這批產(chǎn)品有問(wèn)題，賠償就是了。
“中國(guó)這些年企業(yè)扛下來(lái)的，哪個(gè)不是臉皮很厚的？怎么能媒體上那么多質(zhì)疑的聲音你就怕了？” 在他看來(lái)，PPG團(tuán)隊(duì)太年輕，而且大部分是海歸，特別要面子，遇到事情一旦被質(zhì)疑就趕快撤的特點(diǎn)導(dǎo)致了PPG最終的覆滅。
對(duì)此，分析機(jī)構(gòu)艾瑞咨詢也給出了一份解釋。艾瑞認(rèn)為，PPG最終走向下坡路，與其整個(gè)團(tuán)隊(duì)的 管理運(yùn)營(yíng)密切相關(guān)。其中，廣告成本控制不嚴(yán)是PPG運(yùn)營(yíng)中最大的失誤。營(yíng)銷成本控制不利，導(dǎo)致企業(yè)資金流緊張；產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)的爆發(fā)，更加劇了企業(yè)資金壓 力；之后打折網(wǎng)站的推出，沒(méi)能有效回籠資金，更加劇了企業(yè)的輿論危機(jī)；信息溝通渠道的缺失，促成了危機(jī)的現(xiàn)實(shí)化。
如今，在PPG折戟沉沙后，VANCL、麥網(wǎng)、瑪薩瑪索、衣服網(wǎng)等追隨者們異軍突起。追隨者 們一面小心翼翼地避開(kāi)PPG的雷區(qū)，一面在電子商務(wù)的戰(zhàn)場(chǎng)上奮勇搏擊。
VANCL不斷擴(kuò)大的規(guī)模也增加了陳年的胃口，他曾表示VANCL最初的夢(mèng)想是要做一個(gè) 100億的公司，今年凡客已做到20億，100億已經(jīng)不是VANCL的夢(mèng)想。“優(yōu)衣庫(kù)不過(guò)100億美金，我覺(jué)得凡客應(yīng)該和他一較高下。”
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